Toborzás, kiégés, employee experience – mit üzen a munkahelyek valósága 2025-re?

A SHRM 2025-ös "State of the Workplace" kutatása több nézőpontból nézi meg, mennyire volt hatékony a HR 2024-ben, és mire érdemes fókuszálni 2025-ben. A riport 16 HR-gyakorlatterületet értékelt, és három csoportot kérdezett meg: 1 615 HR szakembert, 238 HR vezetőt (VP+), valamint 471 USA dolgozót (nem HR területről).

1) 2024: a toborzás volt a #1 prioritás – mégsem érződik elég hatékonynak

A HR szakemberek 2024-ben leggyakrabban a toborzást jelölték meg top prioritásként (43%), ezt követte az employee experience (31%) és a vezető- és menedzserfejlesztés (27%).

A gond: miközben a fókusz megvolt, a hatékonyság megítélése elég felemás:

• HR szakemberek szerint a toborzás hatékony: 56%

• HR vezetők szerint: 63%

• dolgozók szerint: 41%

A következmény konkrét: a betöltetlen szerepek miatt a dolgozók 36%-a nagyobb terhelést érzett 2024-ben. És ahol nőtt a terhelés, ott a kiégés aránya 61% (szemben 18%-kal azoknál, akiknél nem nőtt a terhelés).

2) Employee experience: mindenki fontosnak tartja – de sok a "vakfolt"

A dolgozói élmény (employee experience) 2024-ben stratégiai prioritás lett, mégis csak:

• 49% HR szakember,

• 56% HR vezető,

• és 42% dolgozó tartja a saját szervezetét hatékonynak ebben.

A riport szerint a pozitív employee experience 4 fő pillére:

1. összetartó csapat,

2. értelmes cél/purpose,

3. fair bánásmód,

4. elismerés.

És itt jön a kemény rész: 2024-ben a dolgozók

• 34%-a elismeréshiányt,

• 25%-a kevés együttműködést / csapat-támogatást,

• 15%-a igazságtalannak érzett teljesítményértékelést jelzett.

Üzenet 2025-re: nem "nagy HR-projektek" hiányoznak elsőként, hanem a mindennapi működésben az elismerés–csapatmunka–fair teljesítménykeretek.

3) Vezetők és menedzserek: a legnagyobb katalizátor, de sok helyen gyenge pont

A vezető- és menedzserfejlesztés 2024-ben kiemelt fókusz volt, mégis a dolgozók csak 42%-a érzi hatékonynak. HR oldalról ez még alacsonyabb (37%).

A dolgozói élmény szempontjából ez kritikus, mert:

• a dolgozók 35%-a rossz/ineffektív menedzsmentet tapasztalt,

• 34% pedig gyenge felsővezetést jelzett.

4) HR "erősségek" 2024-ben: ami működik, csak kevésbé látszik

A legerősebb HR-terület 2024-ben a labor & employee relations (munkaügyi és munkavállalói kapcsolatok):

• HR szakemberek: 70% hatékonynak,

• HR vezetők: 74% hatékonynak,

• dolgozók: 48% hatékonynak értékelték.…

Szintén erősnek látszik a HR funkció stratégia és menedzsment (belső működés, irányítás):

• HR szakemberek: 57%,

• HR vezetők: 70%,

• dolgozók: 41%.

Közben a HR saját terhelése is téma: 62% HR szakember szerint 2024-ben "túl kapacitáson" működtek, és 57% szerint nem volt elég ember a HR-ben a feladathoz.

5) 2025: fókuszváltás – toborzásról a fejlesztésre és elköteleződésre

A riport szerint 2025-ben a prioritások eltolódnak: a HR szakemberek és a dolgozók is a fejlesztés és elköteleződés felé mennének.

HR szakemberek top 3 (2025):

1. vezető- és menedzserfejlesztés (41%)

2. employee experience (37%)

3. learning & development (25%)

Dolgozók top 3 (2025):

1. total rewards / juttatások (42%)

2. employee experience (33%)

3. learning & development (24%) (holtversenyben a vezetőfejlesztéssel 24%)

A dolgozói oldalon a pénzügyi nyomás erős: 2024-ben 43% mondta, hogy az infláció jelentősen érintette a pénzügyeit, és 98% szerint 2025-ben szükség lenne megélhetési kompenzációra (COLA).

6) HR tech: "nem top prioritás", mégis erős multiplikátor

A riport kiemeli: a HR-technológia hatékonysága erősen együtt jár azzal, hogy a dolgozók mennyire tartják hatékonynak a HR-t összességében (erős korrelációt jeleznek).

Mégis, a szervezetek HR-technológiáját csak 43% értékelte hatékonynak (HR, HR vezető és dolgozó oldalon is).

Zárás: 3 mondat, amit érdemes hazavinni

1. A toborzás önmagában nem elég: a betöltetlen szerepek terhelést és kiégést gerjesztenek.

2. 2025-ben a nyerő stratégia: vezetőfejlesztés + employee experience + tanulás/fejlesztés, és közben a dolgozók felől a juttatások/megélhetés nyomása erős.…

3. A mindennapokban az elismerés, csapatmunka, fair értékelés a gyors nyereség — és ezek nélkül a "kultúra" csak szó marad.

   Forrás: SHRM

A globális munkahelyi kultúra állapota 2024-ben mi működik, mi rombol, és miért tévedhet a vezetés?

A SHRM 19 országra kiterjedő kutatása alapján a munkahelyi kultúra közvetlenül befolyásolja a fluktuációt, az elköteleződést és a kiégést – és sok cégnél nagy a szakadék a vezetői és a dolgozói valóság között.

Miért fontos erről beszélni?

A munkahelyi kultúra nem hangulatkérdés: ha "elszalad", annak ára van teljesítményben, hiányzásban és megtartásban. A riport több forrásra hivatkozva azt is kiemeli, hogy toxikus közegben romlik a produktivitás és nő a hibázás, és a civilizálatlan bánásmód (incivility) még a hiányzásokat is pörgetheti.

A nagy kép: a többség jónak érzi – de a kisebbség nagyon rosszul

Globálisan a dolgozók 56%-a "jó vagy kiváló" kultúrát tapasztal, 26% "kissé jónak" értékeli a saját szervezetét. Ugyanakkor 18% már a rossz oldalon van (10% "kissé rossz", 8% "rossz/borzalmas").

A legkeményebb adat: a kultúra eldönti, maradnak-e az emberek

A kutatás egyik legpraktikusabb üzenete: a rossz kultúra gyorsan "kiköpi" az embereket.

• A "rossz/borzalmas" kultúrát megélők 57%-a aktívan (vagy hamarosan) új munkahelyet keres.

• A "jó/kiváló" kultúrában ez 15%.

És nem csak a váltási szándék számít: jó kultúrában a dolgozók 82%-a ajánlaná a munkahelyét másnak, rossz kultúrában ez 4%.

Az 5 alap, amiből jó munkahelyi kultúra épül

A riport öt "core driver"-t azonosít, amelyek együtt adják a pozitív kultúra gerincét:

1. Őszinte, elfogulatlan vezetés
   Korrekt bánásmód, példamutatás, következetesség – és olyan környezet, ahol lehet visszajelezni megtorlás nélkül.

2. Civil viselkedés
   A tisztelet és az elismerés alap. A lekezelő, érzéketlen megjegyzések (akár "mikro" beszólások) rombolják a biztonságot és a teljesítményt.

3. Értelmes munka és fejlődési utak
   A "látom, merre tartok" érzése kulcs: ha nincs perspektíva, még egy alapvetően jó kultúra is gyorsan gyengül.

4. Nyílt kommunikáció
   Őszinte beszélgetések kollégák és vezetők között – bizalom és pszichológiai biztonság nélkül nincs stabil kultúra.

5. Empátia
   Az empátia nem "cukiság": azt jelenti, hogy a dolgozó értékesnek érzi magát, és biztonságban mer megszólalni.

A rejtett csapda: a vezetők sokkal szebbnek látják a helyzetet

A kutatás szerint a felsővezetők 82%-a mondja a kultúrát "jó/kiváló"-nak, miközben az egyéni hozzájárulók (nem vezetők) körében ez 47%. Ez a különbség több országban is markánsan megjelenik.

Magyarul: ha csak vezetői benyomásra épül a diagnózis, simán lehet, hogy a szervezet "felső emelete" és "alsó szintjei" két külön valóságban élnek.

Kiégés: 30% érintett, és ez közvetlenül tolja a fluktuációt

A riport alapján a dolgozók 30%-a kiégett. A kiégettek 50%-a aktívan (vagy hamarosan) váltana. Emellett van egy nagy, rizikós csoport: 36% "disengaged", náluk 33% a váltási szándék. A "highly engaged" csoport szintén 36%, náluk 15%.

A kiégés ráadásul a fiatalabbaknál és az első néhány céges évben erősebb mintázatot mutat.

Miért mennek el – és miért maradnak?

A rossz kultúrában a kilépési okok (a fizetésen túl) jellemzően a kultúraelemek "negatív tükrei": rossz vezető, igazságtalanság, empátiahiány, alacsony jólléti figyelem, kevés rugalmasság.

A megtartásnál viszont érdekes a kép: jó kultúrában a fair bánásmód és a munkahelyi biztonság a top okok, és a rugalmasság + jó vezető több helyen a bért is megelőzi mint megtartó tényező.

A toxikus közegekben pedig sokan félelemből maradnak (bizonytalanság, recessziós aggodalom, juttatások elvesztése).

Mit érdemes ebből hazavinni? (gyors, gyakorlati lista)

Ha a cél egy etikusabb, biztonságosabb és megtartóbb kultúra, a riport üzenete alapján érdemes egyszerre több szálon menni:

• Valós kultúramérés (nem csak vezetői benyomás): külön bontás szintenként.

• Visszajelzés megtorlás nélkül: csatornák + vezetői reakciók standardja.

• Civil viselkedés minimumszabályai: mi fér bele, mi nem (mikro-agressziók kezelése is).

• Fejlődési utak tisztázása: "hogyan lehet előre menni nálunk?"

• Terhelés + határok: kiégés-megelőzés (reális elvárások, work-life boundary-k).

• Empátia a vezetői működésben: ez nem stílus, hanem teljesítmény- és megtartási faktor.

Módszertan 

A SHRM kutatása 17 234 foglalkoztatott felnőtt válaszán alapul 19 országból, 2024 február–márciusában, országonként életkor/nem szerint kiegyensúlyozott mintával és súlyozással.

Források: SHRM